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Introduction :
Florent Fouque, un consultant qui m’avait envoyé son premier manuscrit il y a un an, va devenir un auteur prolifique… En effet, il a écrit cette année son deuxième livre, « L’antibible du contrôle de gestion », dans lequel l’approche systémique tient une place reine. Florent a su faire honneur à cette approche, en l’exposant clairement et de manière intelligente, et je l’en remercie.
J’ai donc ré-interviewé Florent, mais de manière un peu spéciale. J’ai créé pour l’occasion un « questionnaire dont vous êtes le héros », qui reste simple, dans lequel vous pourrez revisiter ou découvrir le monde de la gestion d’entreprise.
A présent, chère lectrice, cher lecteur, c’est à vous…
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QUEL GESTIONNAIRE ETES-VOUS ?
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1er cas :
Vous êtes un jeune et nouveau manager au sein d’un grand groupe de télécommunication. Vous êtes en charge de ce que l’on appelle « les indicateurs » : des moyens de mesure permettant d’évaluer les résultats obtenus par les employés, les ventes, les réclamations des clients etc.
Vous regroupez, comme tout bon manager, ces indicateurs en un « tableau de bord » permettant d’y voir toujours clair.
Mais que décidez-vous de faire lors de la mise en place de votre tableau de bord ?
1) Vous demandez aux « anciens » de la boîte quel tableau de bord et quels indicateurs s’y trouvaient. Vous l’appliquez immédiatement car il a été utilisé dans cette entreprise depuis longtemps et a fait forcément ses preuves durant les années.
2) Vous prenez un peu plus de temps pour comprendre les mécanismes et les rouages de la boîte, en cherchant à savoir comment mesurer les résultats importants : ventes, efficacité de la publicité etc. et exclure tout le reste. Vous réinventez le tableau de bord de l’entreprise.
3) Vous combinez « astucieusement » les deux comportements précédents, en prenant soin de mettre à jour votre tableau de bord très régulièrement.
Réponse de Florent :
Réponse trois selon moi… Si l’entreprise a survécut jusqu’à ce jour, c’est que les indicateurs sélectionnés doivent être en phase avec les facteurs clés de succès de l’entreprise. En revanche, le choix des indicateurs se fait rarement de façon rigoureuse si bien que les indicateurs en place ont souvent besoin d’être redéfinis pour prendre en compte 3 critères essentiels : le seuil d’alerte pour éviter le syndrome de la grenouille ébouillantée, la synchronisation pour éviter le syndrome de la douche d’hôtel, et le périmètre étudié pour éviter le syndrome du pêcheur. 🙂
2ème cas :
Vous êtes responsable en marketing stratégique dans une importante maison de disque. Vous devez aider votre entreprise à trouver des nouvelles opportunités, ainsi que pour les artistes quelle représente.
Que faites-vous ?
1) Vous étudiez scrupuleusement les données des ventes et des modèles d’affaires employé depuis les 20 dernières années, non seulement par votre entreprise, mais aussi par TOUTES vos concurrentes. Le logiciel « excel » n’a plus de secret pour vous et les statistiques vous permettrons de trouver ce qui a marché, marche, et marchera dans le futur. L’ordre mathématique est une voie sûre et efficace pensez-vous…
2) Vous passez très vite à l’action pour trouver des opportunités qui échappe pour le moment à tout le monde : vous testez Internet, les applications sur mobiles, et mêmes certains ajouts dans le format disque compact ! Pas tout en même temps, car tout ne marchera pas… Mais le désordre peu avoir du bon pensez-vous…
Réponse de Florent :
Réponse deux assurément. L’approche constructiviste du marketing permet de challenger le produit au contact des clients. Le futur est émergeant il parait donc dérisoire de tenter de le prévoir. Les évènements récents en font une parfaite illustrations. L’entreprise mise sur le « tout contrôlable » et le « tout prévisible », or, les phénomènes systémiques comme le Cygne Noir ou le Point de Bascule nous obligent à remettre en cause ces croyances. Il convient alors davantage de projeter une vision dans le futur et de mettre en œuvre le nécessaire pour atteindre cette vision plutôt que de chercher à prévoir ce qui va se passer pour anticiper les évènements.
3ème cas :
Vous êtes responsable du budget au sein d’une importante entreprise industrielle, spécialisée dans la micro-informatique. Votre responsabilité est importante, car de nombreux services sont dépendants du budget sur lesquels vous allez arbitrer.
Justement, il est temps de décider les nouveaux budgets…
Que faites-vous ?
1) Comme chaque année, vous partez de zéro pour décider du budget alloué à chaque service.
2) Comme chaque année, vous décidez du budget sur la base de l’exercice passé.
Réponse de Florent :
Réponse une ! Reprendre les lignes du budget de l’année précédente devient sclérosant au fil du temps. Les dépenses inutiles se reportent d’année en année. Les nouvelles opportunités sont laissées de côté car imprévues au budget. Le budget base zéro est le seul à même de garantir que les dépenses qui n’ont plus lieu d’être soient stoppées et que les opportunités qui se présentent puissent être financées. Mais la remise en cause du budget ne doit pas s’arrêter à sa construction… Une fois que l’exercice a lieu, il faut le rendre flexible de manière à répondre de façon agile aux nouvelles contraintes qui apparaissent.
4ème cas :
Vous êtes responsable de la comptabilité dans une entreprise exportant à l’international, produisant toute une gamme de chaussure en cuir.
Vous devez faire le point et décider quel type de chaussure vos usines devrait privilégier dans leur fabrication.
Que décidez-vous ?
1) Vous choisissez le produit le plus intéressant en calculant la différence entre le prix de vente et le coût de revient.
2) Vous choisissez le produit le plus intéressant en prenant presque exclusivement en compte le temps d’utilisation d’un seul poste dans toute la chaîne de fabrication.
Réponse de Florent :
Réponse deux : La production d’une chaîne de fabrication est conditionnée par l’utilisation de la ressource contrainte. La rentabilité des produits doit donc porter uniquement sur la marge sur coût strictement variable ramené à sa consommation de la ressource contrainte. Peu importe le coût de revient…
5ème cas :
Vous êtes contrôleur de gestion, très intéressé par les indicateurs, et vous travaillez dans la même entreprise de communication que dans le cas n°1.
Vous devez vérifier si les indicateurs sont tous utilisé correctement.
Que faites-vous ?
1) Vous multipliez les efforts pédagogiques pour expliquer le rôle et l’utilisation des différents indicateurs. Et ce, à chaque interlocuteur concerné dans l’entreprise.
2) Vous savez que tous les efforts pédagogiques du monde n’arriveront pas à la cheville d’un indicateur modifié, pour qu’il soit plus commode (comme la moyenne, le minimum etc.)
Réponse de Florent :
Réponse une : L’indicateur est un outil redoutable mais à double tranchant… S’il est mal utilisé ou mal définit il peut s’avérer contre-performant. Trop souvent les moyenne et les taux sont utilisés car maitriser de tous… Mais dans la plupart des cas, ils ne conviennent pas à la problématique à traiter. Dans ce cas, il conviendra de regarder du côté des indicateurs de mesures plus pertinents que sont la médiane, l’écart-type, le DPMO (Défauts par millions d’opportunités)…
6ème cas :
Vous êtes en charge des procédures dans une grande entreprise alimentaire française.
Votre devoir ce mois-ci est de communiquer avec les différents employés et les différents intérimaires.
Que faites-vous ?
1) Vous insistez auprès de chaque groupe de personnes sur le respect des procédures formelles et les différents sous-objectifs spécifiés.
2) Vous insistez sur la finalité de l’entreprise, et les différents moyens d’éviter les erreurs sur le « parcours », plutôt que de tout contrôler.
Réponse de Florent :
Réponse deux : Trop souvent les procédures sont « lâchées » aux opérateurs sans donner le sens de celles-ci. Comprendre ce que l’on fait et pourquoi on le fait est plus important que la bonne mise en œuvre de la procédure, car si un cas inhabituel se présente, seul le sens permet à l’opérateur de savoir comment agir.
7ème et dernier cas :
Vous êtes chef d’entreprise, et vous possédez une PME de 263 personnes. Vous exportez en Asie et en Amérique, en plus de l’Europe. Mondialisation oblige, vous vous interrogez sur votre perception du monde de l’entreprise, sur votre gestion et votre mode de pensée.
Que pensez-vous ?
1) Vous vous consacrez à une pensée analytique.
2) Vous vous consacrez à une pensée systémique.
3) Vous pensez que rien ne remplace l’intuition de l’homme d’affaire, et qu’aucun mode de pensée n’a à y mettre son nez.
Réponse de Florent :
Réponse : une combinaison des réponses une, deux, et trois. Pour pouvoir naviguer dans cet environnement de plus en plus complexe, un subtile dose d’analytique, de systémique et d’intuition sont nécessaires. L’analytique nous permet de comprendre dans les détails les propriétés des composantes que nous étudions, l’approche systémique nous aide a percevoir les interactions qui se nouent entre les composants et le fruit de celles-ci. Enfn, l’intuition nous permet de prendre une décision en intégrant les variables complexes qui évoluent et ce, même si cette base de connaissance reste en grande partie inconsciente.
Dernière question à toi Florent. J’ai appris qu’il pouvait y avoir un lien entre le contrôle de gestion et :
Des grenouilles, la robinetterie d’un hôtel, des cygnes noirs, un rétroviseur, quelques gouttes de lait, le goulot d’une bouteille, un pommier, un hamac, des toupies, des diamants et même des trésors…
Est-ce vrai Florent ?
Oh oui, c’est vrai… Le lien est subtil… Par analogie, le fonctionnement des petites choses qui nous entourent au quotidien peuvent révéler de façon heureuse des dysfonctionnements dans le contrôle de gestion tel qu’il est enseigné dans nos écoles et mis en œuvre dans nos entreprises. Vous en aurez la preuve en lisant L’Antibible du Contrôle de Gestion ! 😉
Et si vous voulez en savoir plus sur son livre, il faut aller par là (cliquez sur le lien):
http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr
Merci Florent pour tes réponses et le partage de ton savoir !
A bientôt à toutes et à tous.
Alexandre Delivré 