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Anna : « Bonjour Alexandre, peux-tu m’aider pour le cours de systémique appliqué aux entreprises, j’étais absente lundi dernier ? »
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Alexandre : « Ah bonjour Anna, oui bien sûr je t’ai promis que je t’aiderai. En plus j’ai lu à ce sujet des informations complémentaires qui pourront t’intéresser… »
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Anna : « C’est vrai ? C’est génial, je peux te demander tout ce que je n’ai pas compris dans les notes que l’on m’a donné alors ?
Voilà, premièrement je n’ai pas bien saisi ce que signifiait cette note : « Optimiser localement l’entreprise, sans vision d’ensemble, peut causer sa perte ». C’est-à-dire ? C’est un petit peu paradoxal non ? »
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Alexandre : « Hum, Anna tu te rappelles des gâteaux au chocolat que tu as fait il y a 2 semaines pour toute la promotion ? Eh bien je crois que cet exemple va nous aider à comprendre.
Imaginons que ton entreprise a pour but de fabriquer et vendre des gâteaux au chocolat. De quoi as-tu besoin ? »
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Anna : « D’accord je joue le jeu Alexandre, mais je ne vois pas où tu veux en venir. Alors, il me faut : du chocolat noir, de la farine, des œufs, du sucre, du beurre. Euh, il me faut aussi un moule, un batteur, et bien entendu un four. »
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Alexandre : « Maintenant imaginons que tu as un « fournisseur » différent pour chacun des ingrédients de ton gâteau. Par exemple ce sont des amis à toi qui te fournissent en chocolat, farine, beurre œufs, et sucre. Aussi, imaginons que les œufs soient rares par rapport aux autres ingrédients : il t’en manque souvent. »
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Anna : « Il me faut 4 œufs pour faire un seul gâteau, ce qui veut dire que je vais devoir attendre qu’on me fournisse d’autres œufs avant d’attaquer la conception d’un autre gâteau. »
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Alexandre : « Exact. C’est ce que notre professeur lundi dernier a appelé le facteur en défaut. Tu te souviens de tes cours de chimie ? »
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Anna : « Oui bien sûr, il y a toujours un des réactifs qui va limiter la réaction chimique à cause de sa quantité, qui est limitante. C’est le réactif « en défaut ». Les autres réactifs sont dits « en excès », car il n’y en a plus que nécessaire.
Ici, les œufs sont en défaut car leur quantité est toujours limitante, et tout les autres ingrédients sont en excès c’est ça ? »
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Alexandre : « C’est ça !
Le Dr E. Goldratt, dans son livre appelé « Le but », appelle ce facteur en défaut la contrainte. Il a d’ailleurs inventé un système d’analyse et de gestion pour les entreprises, appelé Theory of Constraints ou TOC : la théorie des contraintes, en français.
J’ai lu son livre il y a quelques jours, car on nous l’avait fortement conseillé. En fait, Goldratt explique que la première chose à faire dans une organisation, une entreprise ou n’importe quel système, c’est d’identifier la ou les contraintes. Ensuite, il faut coordonner tous les autres facteurs sur cette contrainte, sinon on fait des choses qui ne servent à rien, ou pire, qui nous coûtent trop ! »
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Anna : « Si j’ai bien compris, je dois calquer la gestion de la farine, du beurre, du chocolat et du sucre sur celui des œufs alors ? Je dois donc diminuer mon approvisionnement de ces ingrédients pour l’aligner sur la quantité d’œufs que je peux avoir en ma possession. »
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Alexandre : « Exactement. Car que se passerait-il si tu te fournissais au maximum pour avoir le plus d’ingrédients sous la main à toute heure ? »
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Anna : « Je vais avoir un défaut de stock d’œufs, et un excès de stock de tous les autres ingrédients. Et donc je vais au fil du temps avoir un stock très important d’ingrédients que je vais devoir entreposer dans mon garage, ce qui me prendra de la place. En plus je vais peut être devoir construire un établi dans le jardin pour stocker mes autres affaires car je manquerai de place. Et pour couronner le tout, je viens d’y penser : le beurre sera en excès, mais il faut le garder au frigo. En plus il ne se garde pas longtemps donc, comme je ne vais pas tout utiliser, je vais en jeter. »
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Alexandre : « Ça c’est le problème que vivent les entreprises qui n’alignent pas leurs processus sur la contrainte. Ils ont des stocks qui ne servent pas à grand-chose, mais ce n’est pas le pire… Que se passerait-il si tu t’approvisionnais au maximum en ingrédient, avec ton porte monnaie ?
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Anna : « Je dépenserais tout mon argent dans mes stocks. Je ne peux pas fabriquer plus de gâteaux au chocolat qu’il n’y a d’œufs. Donc au final je ne peux pas vendre plus de gâteaux au chocolat si j’achète plus des autres ingrédients…
C’est ça ! En fait je ne vends rien de plus, j’augmente mes stocks qui m’importunent, et en plus je dépense de l’argent qui ne me rapporte rien sur le moment alors que je pourrais l’investir dans des choses plus directement utile ! »
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Alexandre : « Oui Anna, c’est ce qu’on nous a expliqué en cours lundi. C’est là tout le problème pour beaucoup d’entreprises. Ce qui détermine la force d’une chaîne c’est son maillon le plus faible. Renforcer les autres maillons ne renforcera en aucun cas la chaîne !
Dans industrie par exemple, même très petite, il y a une chaîne de machines. Et selon la théorie des contraintes, au moins une des machines est une contrainte : elle limite toutes les autres machines.
Par exemple :
A → B → C → D → E
A, B, C, D, et E sont les machines. Imaginons que C est la machine contrainte. Elle a une capacité plus basse que les autres. Un des plus mauvais réflexes est de faire en sorte que CHAQUE machine soit poussée à la plus grande utilisation de sa capacité totale. C’est une approche locale, qui a perdu de vue le but global du système : avoir le produit de E et le vendre !
En augmentant les performances de chaque machine A, B, D et E, alors que C reste la contrainte, cela provoque quoi ? »
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Anna : « En amont, donc avant la machine C, il y aura de plus en plus de stocks de produits non finis qui vont s’accumuler car C est la plus lente. Et en aval, donc après la machine C, les machine D et E seront super performantes, mais tournerons a vide car il faut de toute façon attendre que C ait fini son travail. Il y a donc des investissements pour améliorer les machines qui n’ont servit à rien, des stocks qui coûtent à être entreposés, et enfin la trésorerie qui a diminué pour acheter les matières premières servant a fabriquer ces coûteux stocks… Génial ! »
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Alexandre : « En fait, ça serait un peu le même problème si tu avais embauché quelqu’un de très spécialisé pour t’aider à fabriquer tes gâteaux au chocolat : il va couper les plaques de chocolat noir en petits morceaux. C’est son travail. Que se passerait-il si tu le poussais à devenir de plus en plus performant dans la quantité de chocolat noir qu’il peut couper en un temps donné ? »
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Anna : « En ayant en tête la théorie des contraintes, le pousser au maximum pour rien ne serait pas malin ! Car s’il coupait plus de morceaux en un temps donné cela ne servirait pas à grand-chose : la contrainte c’est la quantité d’œufs disponibles, pas les morceaux de chocolat coupés ! En plus, si je le poussais à couper plus de morceaux en une heure il lui faudrait plus de chocolat pour tenir le rythme sur la durée et continuer à avoir la même performance : je vais donc me fournir en chocolat plus que de raison et je vais me retrouver avec un tas de morceaux en chocolat qui vont finir par fondre, devant mon moule et moi en train d’attendre mes œufs ! Non en fait je serais une bien piètre manager si je lui demandais ça…
Mais attends, en fait je vais lui demander de ne rien faire de temps en temps en fait… Ou même de ralentir la cadence et d’être moins performant ! C’est bizarre, c’est à la fois logique et complètement absurde ! »
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Alexandre : « Ce n’est pas absurde, car ton but et de vendre des gâteaux au chocolat et de gagner de l’argent. Que ton employé soit le roi de la découpe n’est pas nécessaire et peut même paradoxalement te coûter de l’argent ! »
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Anna : « D’où la phrase du cours sur les optimisations locales sans la vision globale : cela peut coûter très cher.
En fait Alexandre, mon but ultime dans mon entreprise c’est bien de vendre mes gâteaux et de gagner de l’argent. Je dois donc mes consacrer sur la contrainte du système et l’améliorer !
Bien sûr, je dois faire en sorte d’utiliser le facteur en défaut à son maximum : pas d’œufs cassés, ni pourris. Et encore mieux : faire en sorte qu’il devienne en excès. Comme ça je pourrais fabriquer plus de gâteaux en un temps donné. »
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Alexandre : « Voilà, il faut élever la contrainte comme le dit Goldratt. Mais dans ce cas là il se passera une chose inévitable… »
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Anna : « La contrainte, ou facteur en défaut, apparaîtra autre part. Ça deviendra le beurre, le chocolat, ou même le four…
Et il ne faut pas oublier que la contrainte peut être en dehors de mon entreprise, par exemple mes clients ! Là je suppose que le rôle marketing est primordial dans la gestion du système…
J’ai compris ce cours Alexandre, merci pour ton aide, c’est un peu difficile à intégrer comme ça mais c’est fascinant cette histoire de contrainte ! »
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Alexandre : « Merci Anna. Attends 30 secondes je cherche quelque chose pour toi, c’est dans mes affaires. Il doit être là.
Tiens je te passe un livre qui t’intéressera : c’est de Pierre Jaeck, qui a écrit sur la théorie des contraintes, Lean, Six Sigma, et leur intégration dans une approche systémique. Cet auteur a touché juste pour ce qui concerne n’importe-quelle organisation ! On nous l’a donné lundi comme source à étudier, en même temps que « Le but ».
Et tu verras, il y a beaucoup plus que ce que l’on viens de dire dans l’approche systémique appliqué à la gestion et les marchés d’entreprise. J’ai eu un peu de mal à comprendre ce principe mais une chose est sûre pour moi : notre vision des choses va évoluer ! Et pas seulement dans les entreprises… »
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Anna : « Notre vision des choses va évoluer, et dans autre chose que les entreprises ? Tu m’intrigues. Je sais que tu as une idée derrière la tête quand tu as cette expression : alors dis-moi, à quoi tu penses ? »
Alexandre Delivré 